經銷商與生產廠家的矛盾是一對解不開的結，廠家要求經銷賞聽話學“乖”一點，經銷商想從廠家爭取更多的“政策”乃至“黑”廠家的促銷費用，這是一種典型的“貓鼠游戲”：游戲的每一方都自認為是貓，可以將對方玩弄與掌骨之間，可到頭來卻一不小心變成對方的盤中美味。

　　我們必須從務實的角度看待這一矛盾，拋開所有的情緒化與陰暗權謀，先明確**個問題：為什么要對經銷商進行管理？

　　在大生意背景下，廠商關系是買賣關系的一個特殊表現形式，廠商矛盾是買方與賣方利益沖突的產物，無法回避。因此，銷售人員作為兩個組織進行交易的中間人，對于管理好經銷商負有不可推卸的責任：既是為了達成公司的任務與目標，也是保護經銷商的利益。在這一關系里，看起來經銷商處于“弱勢”地位，其能否從經銷產品中賺錢，取決于廠家是否履行承諾對市場開發進行投入，以及售后服務是否認真完備；但經銷商具有選擇產品的主動性，廠家又存在較大的市場風險，如果經銷商不顧廠家利益終止合作甚至轉到競品陣營，對于廠家的打擊與損害是致命的！由于這種強弱關系的矛盾糾纏，從客觀的角度來看，實現以廠家為主導的生意關系形態是解決廠商關系矛盾的根本出路；同時對于廠家來說，品牌、法律、商業倫理、社會輿論、政府管制是企業自律的內在要求。

　　經銷商管理在具體操作層面上，必須從留意交往的細節著手，確立廠家在生意關系里的主導地位，也是確定業務員在與經銷商生意交往中的主動主導地位。

　　細節一：注意**次會面。

　　不是每一個成功的**次都有**后的成功，但每一個成功必定有一個成功的**次。衡量**次成功的標準不是客戶對你的承諾或對產品的興趣，而是對業務員本人的認可：你的市場思路、儀表、處事風格、談吐、見識、經驗等。業務員在**次拜訪經銷商前，一定要對經銷商與公司的關系有充分的了解：合作歷史、與公司的人事關系、公司產品在經銷商生意系統中的位置與分量、經銷商的關注點與存在問題、首次拜訪的目的等。對這些問題進行了解思考后，預先準備談判的基本策略，做到有備而來、從容應對。

　　金言1：失敗于準備就是準備失敗！

　　細節二：挖掘經銷商的網絡資源。

　　很多業務員在與經銷商談判中講了許多，處處蜻蜓點水、卻沒有重點。在快速消費品領域，業務員**必須將談話焦點集中在經銷商的網絡資源之上，并明確將本公司產品的通路（或渠道）覆蓋目標、時限、標準，進行充分而反復的溝通并得到經銷商的承諾。由于很多的談判都會涉及促銷活動，所以業務員一定要讓經銷商明白公司對該市場渠道覆蓋的總要求。并從這一點開始，幫助或者說引導經銷商明確人員、車輛、時間、目標等銷售計劃，與此同時將公司的促銷政策、要求等進行溝通，保證資源投入的有效性。必須杜絕做一個促銷方案給公司，批準就后交給經銷商不去落實執行細節的傾向。

　　大多數經銷商在這一輪的談判中會避重就輕、裝聾作啞，業務員要有耐心，不清楚對方的渠道狀況前，不要給太大的促銷政策，以免養成銷售依賴癥：你要他回款，他就要政策，而且政策小了還不回款。如果經過一段時間的較量還無法達成目的，則必須考慮重新開發或暫時保持自然銷售狀態。

　　金言2：讓經銷商主動地承擔鋪貨責任！

　　細節三：對經銷商的地盤進行約束。

　　有些業務員不重視對經銷區域及條件的談判，很輕易地將一個地級市劃在合同上，其實，經銷區域及條件是廠家與經銷商談判的**大籌碼。當經銷商要求經銷區域的時候，就是業務員了解其渠道狀況、操作實力、對本產品/品牌興趣度的時機，在合同上必須明確界定規定時限內的渠道覆蓋目標及違約處罰措施；如果經銷商不承諾上述目標，則對其區域進行拆分。有時出于公司戰略考慮，必須對市場區域及渠道進行細分，盡管會造到經銷商的反抗也必須執行。這一切不僅需要業務員的智慧與魄力，同時也考驗業務員對客情關系的把握程度。

　　2000年S經理任廣東GD啤酒公司營銷負責人，期間潮州市場現在的經銷商YM批發部由于以批發通路為主，經營的公司高檔產品生啤無法進入潮州酒樓，為此S經理決定將生啤交由另一大經銷商FC操作。因兩家客戶本身在潮州就是對手，而且FC公司實力比YM強，辦事處擔心YM會因此而終止合作，連公司的資深員工也認為兩者只能存其一，稱是“潮汕文化”。S經理認真分析了市場形勢及與YM的合作歷史，先找到FC的S老板申明公司分品種操作、維持格局的策略，要求S老板拿出老大的氣度，晚上擺一桌和氣酒宴，S老板答應了這一要求。隨后，S經理中午在潮州迎賓館單獨請YM老板吃飯。席間，談了半年來雙方的配合、取得的成績、存在的不足，也很務實地讓YM明白自己在短時間內補上酒樓市場這塊短板是困難的。接著，S經理談了公司推廣生啤的策略與要求，談到這里，已是酒過五巡，YM嘆了口氣說：“我知道你的意思，也知道你與老S談好了，本來我是不準備再做了，但你看得起我，我沒理由不支持你，你說怎么辦就怎么辦吧！”晚上，S老板、YM及辦事處主任坐在一起喝酒，在YM來之前連S老板都懷疑YM是否真得會來，因為潮汕人**愛面子，結果是歡聚一堂。事后，潮州生啤銷量爆炸性增長，而YM經銷的中檔淡爽啤酒也翻了一番！

　　金言3：將經銷商的地盤變為約束的重要籌碼。

　　細節四：硬性地要求銷售增長率。

　　所有的經銷商都會說：我還不想，但是……因此，當銷售人員在與經銷商談銷售增長率的時候，必須明確從那里及如何獲取銷量，同時也必須將銷售或者說回款增長變為一個毋庸置疑的硬性要求，沒有討價還價的余地！如果經銷商對此還有顧慮，業務員要想辦法策劃一次促銷活動，去擊碎對方在意識里的反抗神經。

　　S經理2003年春節后拜訪廣東市場經銷商，在清遠要求WY商行3月份完成瓜子銷售30萬元，WY商行的L老板一聽把頭搖得象撥浪鼓，語重心長地說：“S經理！你們不了解廣東市場，瓜子一過春節就淡了！廣東現在都穿短袖衫了！我春節前進了30萬的貨年后還剩7、8百件，現在每天只能走3、4拾件，我怎么能做30萬！講笑！”S經理對其網點情況、客戶情況、鋪市率及3月份天氣的可能變化進行了分析，闡明抓緊時間，做30萬是完全可能的。但L老板就是不同意，S經理說：“等我做個計劃你看一看再說。”

　　回到廣州，S經理與銷售主任制定了一個20送1的方案，比年前采取的15送1收小了一點，傳真給L老板確認。L老板在電話里很生氣地說：“你們要搞10送1我還會考慮考慮，現在比年前促銷力度還小，根本不可能！”S經理認為，年前搞了15送1促銷，清遠的客戶群增加了近一倍；市區鋪市率達到80%且回轉正常；洽洽在清遠的銷量只有真心的三分之一，基本不構成威脅；同時2月份客戶只進了一車貨，市場存貨量應該不大；從長遠考慮，20送1可以達到預期效果。銷售主任為此在清遠待了2天，客戶聲稱10元可以簽字，S經理說10萬元不促銷也可以，予以拒絕，雙方出現僵局。后來的幾天，銷售主任打電話，WY老板娘稱L老板旅游去了，說完在電話了里笑了起來。S經理告訴銷售主任，從此不準與WY再有任何聯系，電話也不準接。

　　過了5天，L老板的電話打到了S經理的手機上，原來貨賣得差不多想補貨，同時提出20送1還有沒有。S經理將L老板數落了一陣，問他是否同意原來方案，L老板說了一堆好話，表示現在距結帳日只有20天，做20萬比較保險一點，S經理同意但要求L老板必須立即將促銷信息發布出去。結果，隨后的20天下了12天雨，L老板的兩車貨在路上就被預定完，又要求S經理追加了20萬。從此以后，L老板在S經理面前再也不說什么“廣東市場你們不懂”的話了，與辦事處的配合度也日益融洽。
　金言4：要求銷售永遠都不要不好意思。

　　細節五：詳細地搜集經銷商的渠道銷售數據。

　　有人把搜集經銷商渠道數據當做為將來替換他做準備，這是一種錯誤的思想。銷售人員累積市場銷售數據是業務的本質工作之一，是區別業務水平高低的分水嶺。同樣是在市場上跑3個月，有人將每家批發、超市乃至代表性小店的銷售數據都裝在腦子里，對市場的狀況也了如指掌，而有人卻一問三不知，知道的也是含糊其詞。經銷商有提供渠道銷售數據的義務，否則公司的促銷資源就有一半白花了。現在銷售主任、省區經理、市場部將客戶的報帳資料審完后，交到財務部封存，殊不知，在里面是一個寶藏。如果我們的報帳費用花了100萬，那么有50萬就這樣被自己扔進了廢物堆中！

　　金言5：將渠道銷售數據裝到自己的腦子里。

　　細節六：原則要與幽默結伴同行。

　　在與經銷商交往的過程里，堅持原則是十分重要的，有時為了捍衛原則還必須顯示個性的力量！原則不是光靠講道理就可以維持，碰到道理講不通的時候就不能講道理，原則本身就是道理！承諾本身也是道理！當經銷商對鋪市率、銷售增長率等予以承諾以后，就不需要什么理由必須達成！

　　2003年的7月，正是廣東市場驕陽似火的季節，空氣都仿佛被熱氣充滿，公司要求完成回款指標。銷售主任去順德BG批發部要求支持，三次而未果。確實有難處：每天走貨只有3、4拾件，一車貨出去，飲料賣完了，瓜子還剩大半；H老板是公司的老客戶，**高峰月銷售額80萬，流通網絡比較健全；6月份被壓了20萬，庫存還有5000多件。S經理明白H老板的難處，但公司任務不能不執行，于是**次打電話要求H立即回款，H的理由被一一反駁后，同意周一一定匯款，S經理讓銷售主任進行追蹤。

　　不料，到周一時，銷售主任回來報告H老板還是強調貨多怕變質，沒有如期匯款。S經理很惱火，但想想也不能直接斥責對方背信棄義，這樣就把關系鬧僵了，于是抄了一首詞讓銷售主任傳真給H老板：簾外雨潺潺，春意闌珊，羅衾不耐五更寒。夢里不知身是客，一晌貪歡。獨自莫憑欄。無限江山，別時容易見時難。流水落花春去也，天上人間！第二天上午9：30，H老板將匯款單傳真到了辦事處。

　　緊急時如果采用幽默、有趣的方式傳達嚴肅的信息，比正面沖突更可取，而且為進一步地圓場創造了機會。

　　金言6：幽默是人際關系的潤滑劑。

　　細節七：大戶細管，小戶粗管。

　　這個意思是，對大經銷商不僅要按照投入產出對等的原則進行要求，而且要追蹤費用花費的每一個方向及細節，即既要管結果又要管過程；而對于中小經銷商則應該以管結果為主、管過程為輔。小經銷商，由于其經營方式大多是夫妻或血親直接銷售，沒有真正的業務人員，對于這類經銷商的管理主要是控制價盤、控制費用投入，在設計的利潤空間里驅動其將鋪市率做好，只要沒有重大的違規情況，在完成任務的前提下，將約定的費用按時補償。而對于大經銷商，其公司一般已實現經理人管理，老板只是控制關鍵環節及決策，因此，一定要對每一次、每一筆、每一項費用的花費及效果進行計劃，絕不能大而華之地說什么完成銷售就好！

　　對大經銷商來說，其老板喜歡兩類業務人員：一類是專業且敬業的銷售人員，他會以你為榜樣鞭策自己的員工；一類是貪婪而又有一些關系或權力的銷售人員，他會與你做交易，彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指揮、自以為是逼回款、回款以后不見人、有了問題踢皮球的業務員，都是不會得到客戶的敬重，他即使因為產品好賣當面奉承你，背后也會將你貶得一文不值。在所謂的成熟市場或強勢市場里，不能僅從回款的多少判斷業務員的管理及水平，而要考察客情關系的狀況與性質。

　　另一方面，對于大經銷商的管理，不能向管理小經銷商一樣只與老板談好就行，還必須與其管理人員處理好關系，平時作好溝通，才可以令你的產品在經銷商的生意系統里占據重要位置，有時可以說，與經銷商管理團隊的溝通程度決定了你產品的銷售速度。

　　對于小經銷商，切記不要涉入其經營管理及人事之中，而對于大經銷商，則通常要涉入其公司的內部運作、管理乃至人事。現在的很多業務員則與上述原則恰恰相反，因為與小經銷商無話不談只要喝兩杯酒就可以了，但要大經銷商愿意聽取你對其公司管理的意見，必須依靠業務員自身的修養與見識，靠專業獲利與靠關系獲利是截然不同的。沒有幾個大經銷商喜歡只會吃拿卡要的銷售人員，即使通過非常手段幫他賺到錢，他也不會敬重你，喝幾杯酒更是無用的。

　　金言7：用專業能力讓客戶信服！